【大风车教育专家专栏】怎样开好一次例会，园所管理效率提升指南 - 园校动态,大风车品牌新闻,大风车加盟快讯_大风车幼儿园

园务委员会参会人员有二种。第一种人员是由园长、副园长、教职工代表及家长代表组成,其中三分之一以上成员是具有丰富教育教学经验的一线教师。另外一种人员都是由幼儿园内部人员构成的，一般由园长、副园长、幼儿园各部门的负责人组成。不管哪种人员构成的幼儿园园务委员会，都是幼儿园的管理机构，主要职责是对全园工作计划、工作总结、人员奖惩、财务预决算方案、规章制度的建立、修改、废除，以及其他涉及全园工作的重要问题进行审议。

通常来说，一周就要开一次园务例会，碰到有的活动比较紧急的时候，甚至一天一调度，一天一开会。你看，如果以我们开一场例会，一般都不会少于两个小时，经常是半天一天的。就按照两个小时来计算的话，每周两小时，一年下来，整个团队为例会投入的时间就有100个小时啊。如果这100个小时我们能利用好了，它就能成为我们的工作撬动点，让例会为我们管理者省时间。如果例会安排得不好，园长和参会人员都不愿意开会，员工怨声载道，例会就会成为幼儿园管理工作中的“日常性疼痛”。天天疼，但是好像天天还得来一次。今天，我们主要来解决怎么开例会的问题。培养下属团结人，日常例会怎么开?

首先我们说开得不好的例会是什么样子的?两种极端。最常见的就是把例会开成了“过堂会”。就是发言人挨个发言，挨个汇报，自己说的时候就长篇大论，也不关心别人听没听进去。其他同事发言的时候，她就埋头干自己的事。你看，参加园务会就算只有6个人，这一圈说下来2个小时过去了，一点有效信息都没有。这个时候你作为管理者很可能就不耐烦了，就跟下属说:“你抓紧点啊，你倒是讲重点啊。"如果碰上一个胆小的主任或者班主任老师，你这么一催她一着急，不仅不会说重点，而且两倍速播放，所有人更不知道他在说什么了。你说既然员工讲不明白，那就少说点，让领导来说吧。不好意思，这样做的话，你的例会马上就陷入了第二种极端，把例会开成了领导的“一言堂”。所以我们经常看到这样一种例会，领导站在上面一顿输出，“我觉得这件事应该这么干""我觉得那件事应该那么干”"，底下一片沉默。领导最后问大家，说"有没有问题?有赶紧问题提啊。“”每个人说没问题，散会”。结果下去执行，一塌糊涂。这领导就懵了，我都把话说得那么清楚了，而且让你们提问题你们没提，怎么到了实践当中到处出问题?我们当然知道是为什么，因为看起来大家在场，但是事实上参会人没有真正参与。这个会上所有的信息都是单向输入的，那在执行的时候当然就会出现这样或者那样的问题。

所以你看，无论是过堂会还是一言堂，这种例会都要不得。而且我们也都知道，例会如果开不好，团队的凝聚力、执行力和业务能力都会大打折扣。怎么办呢?

例会这个问题太常见了，我想请你记住一个原则，就是下面这句话:例会，不是个袋子，它得是根指挥棒。

什么叫袋子呢?就是把这个例会变成一个袋，在这2个小时的时间里，所有人都把东西往里丢，所有人表现诚意或者认真的方式，就是往袋子里丢东西，我的发言更长一些，我丢的东西更多一些，所有人都在试图告诉别人自己干了什么。而不管是管理者还是员工，其实都在过堂，这个袋子里的东西越丢越多，但是袋子倒是满了，没有人从袋子里带走东西。这个袋子，等开完会之后，贴上一个封条就结束了，它没有变成我们工作的资源。

那指挥棒是什么?

指挥棒指的是有明确的指向和精准的功能。你要给你的例会定一个明确的目标，我只指向这一点，我只在一个点上去发力。这就是一根指挥棒的作用，就是很精确地去撬动一个点。这个点是什么?是会议目标。

1、明确会议目标例会也要有会议目标。不同的幼儿园，不同的团队，不同的管理者，开例会有不一样的目标，关键的是我能不能找到适合自己团队的目标。比如例会主题一开始就得明确:“来，从今天开始我们把例会规范一下，在例会上，大家只说一件事情，就是过去一周里，核心解决了什么新问题?每个人准备2条，在会上说。其他的工作我们不在例会上说，我们会后解决”。这个时候，一个保教主任解决了一个家长投诉的问题和经验，可能对其他主任或班主任也都有用。再比如，对于很多幼儿园开例会的目的是根据现有计划的推进情况，来解决团队现阶段的紧迫问题——这是一种解决问题的例会。那么作为这样的管理者，你就可以提前对问题进行搜集。比如在会前，所有人报一下本周一定要在这个会议上—请注意——是一定要在这个会议上解决的问题是什么。每个人至少报一条，所有人在会前投票，前三个问题我们在会上集中解决，剩下的你们各自解决，或者再找我来协调。这样的话，一场例会就变成了集中解决三个投票最高、最高频的问题的问题解决会。一年52周例会开下来，咱解决了150多个问题，是不是很给力?所以例会开得没有什么意义，开成了形式，很可能是因为你没有在一开始就明确会议目标，或者你的会议目标设得太多，大家根本讨论不完。我在幼儿园当园长的时候，每次开例会时，我就说每个人一定要讲一件事，这一周在你的工作当中，你有什么事是一定需要别人来帮助你完成的，也就是其他例会成员要帮你完成的，你把这件事说了，我们在会上当场解决。其他你自己能解决的事就不用上会来说了，我们周工作总结不就行了吗?

你看，这就叫明确会议的目标，把例会变成指挥棒，而不是变成所有人丢信息的袋子。

2、贯彻会议议程但是确定了会议目标还不够，会议目标能不能得到坚决贯彻，还必须有合格的会议议程。事实上，我们的例会经常是什么情况?开会前可能有一个目标，但是开着开着，通常就跑偏了。比如，本来这是一个活动总结复盘会，大家坐下来是想解决前两天家长工作中出现的某个问题。结果说着说着，大家觉得说哎呀，这是现在家长事多，把教师当成服务员了。然后话题又转了，老师太难干了，好老师都辞职转行了，招聘不到老师了。讨论了半天，根本没有解决家长工作中教师与家长沟通不顺畅的问题。一场会开下来大家都挺累，什么也没讲清楚。所以，一个合格的管理者，起码在园务例会这件事上，你必须要能把握整个会议议程，要狠狠地去限制人数、限制时长、限制主题。（1）限制人数参会人员过多，每个参会者会觉得自己的参与感越低，这个会和自己的关系也就越小，也就越容易在会议上走神，这样对大家都是一种时间的浪费。同时，参会的人员越多，会上就越可能节外生枝。原本计划讨论的议题，很可能因为有不太相关的人员参会，而被岔开，拖慢了会议进程，降低的会议的效率。

所以，给你一个心法：开例会就只和自己下面一层的副园长、园长助理、保教主任、后勤主任等中层管理者开就好了，再下一层的班长就交由各自的保教部和后勤部中层领导来开就好。一个人能直接管理的人员最好不超过7个，那么参会人员也尽量不要超过7人。

（2）限制时长

开短会，最好一个小时内完成。只汇报结果，不讲过程。

（3）限制主题会前，要给所有参会人发议程、发材料，要求其他人要在会前看到;会中，要去控制每个人发言的顺序和发言时长;会后，必须要有结论，而且这个结论要落实成会议纪要，会议纪要是要签字画押的，每一个会议纪要，都必须有明确的下一步可跟进、可落实、可衡量的落实事项。我猜有的人听到这儿可能会说:“我哪有时间干这些事啊，每一场例会都这么操心，我还干不干其他事了?”没错，会议越开越精致，指望园长一个人能把会议筹备到这个程度，那是不太可能的。有一个看似给管理者减压，其实管理者还是得做很多工作的事情，就是为例会设置轮值主持人。设置轮值主持人。

这个人怎么挑呢?你需要在你的团队里面，去挑选你最想培养的后备人员。可以是保教主任、后勤主任这样的中层管理者，也可以是教师团队里看好的年轻教师。然后告诉他:“从现在开始，我们每周园务例会要设置一个轮值主席，负责组织会议、主持会议。这个月就是你，我们轮班来。”为什么要这样挑人?第一：一般来说，你挑选人，都想培养他，他的主动性和学习能力应该没有太大的问题。让他承担这部分工作，能力上你应该是可以放心的。第二：轮值主持人是需要跑动的。通过这样的跑动，能够让这个人被所有人看见，因为轮值主持人必须去提前动员其他人，为例会做准备，根据所有人的发言去输出会议纪要，盯着所有人落实会议的决议。那么这个人的工作意义感自然就增加了，跟其他人之间的沟通和联系也就更紧密了。你看，通过组织轮值会议主持人的角色，他就能成为组织里的一个重要节点。当然了，这个过程中你需要手把手地去教他。你可不要觉得，说可算把锅甩出去了，我安排个主持人完事了，让他自己琢磨去吧。当然不是。在职场上，我们每部署一个工作都要提醒自己，这个下属是否需要我对他的工作进行辅导。当我们设置一个轮值主持人用来去培养一个人，或者让一个人更快地融入团队的时候，我们就必须做好几个辅导。比如怎么发起一场会议，你得教会他，因为每个幼儿园文化不一样。比如怎么写好一份会议纪要，不同的单位也有不同的规矩。比如怎么主持这个会议，你可能有自己的偏好和要求。刚才所有说的这些，你都要给你的这位下属做个辅导。在这个过程当中，设置轮值主持人这个制度更关键的作用就产生了。请注意，设置轮值主持人这个制度的要点不是主持，而是你要利用这个制度把例会开好，把人培养出来。怎么培养他呢?就在你们每一次关于这个例会怎么开好、怎么组织好的日常沟通当中。为了做好这个工作，你跟这个人之间需要频繁沟通。比如:这个议题行不行?能不能上会?如果行，在会上这个议题要怎么展开讨论?如果这个议题不行，为什么?每个人来参会时带来的问题是什么?对于这些问题我们有排序吗?我们有安排吗?会后大家应该落实的行动是怎么样的?等等。其中的每一个问题，这个轮值主持人都要和你建立共识。也就是说，在这段时间里，他相当于提前站在你这个级别的视角上感受了一个月，那这个人对于幼儿园管理工作的体感，当然会比他自己在那儿瞎摸瞎干所得到的信息要深刻得多、完备得多。建立全局意识之后，你就可以带着他、磨炼他，让他把这种全局意识，在解决自己工作问题的时候发挥出来。

还是那句话:知道为什么而战的士兵是不可战胜的。这就叫全局意识的价值。我们都知道，在职场上，普通员工和优秀员工之间的差距，优秀员工和管理者之间的差距，往往就在于这份全局意识，就是一个人能不能看到整个棋盘的全貌。所以你看，设置部门例会的轮值主持人，不仅可以让你把例会这个固定活动管理得更细，筹备得更好。它还可以成为你锻炼人和培养人的一个重要方式。这就是管理者的管理沟通力在实现多目标任务时的体现。

总结一下，关于如何开好一场例会，在今天的课里，我重点讲了两个方法。第一个方法。管理者要在思路上调整清楚，例会的本质不是一个袋子，而是个指挥棒。我们不能把所有的信息往里扔，而是要撬动一个明确的点。每一场例会，都要有明确的目的，要提前设计好会议目标。然后围绕着会议目标，来安排会议议程。这些复杂的会议议程怎么落实呢?那就是第二个方法，学会设置会议的轮值主持人。

既不要把会开成袋子会，也不要让自己变成一言堂。通过设置轮值主持人的方式，让专人办专事，把会议组织得更好。而这个人的挑选也有一定的技巧，他应该是你在团队里面希望去培养的那种人。通过这种方式，既保证了每次会议的目标不跑偏，又能让你的下属得到充分的锻炼，你还能够借机去辅导他。你发现没有，从头到尾我教给你的方法，都不是你在某一场例会上应该怎么说、怎么做，对于这样一个天天或者周周都在发生的事情，形式没有那么重要，实质才更重要。而我们讲的更多的是你怎么通过会议设计去掌控每一场例会的大目标，通过例会去实现管理，把例会作为一个管理手段，去管理你团队里的每一个人，尤其是那些你想重点发展和培养的优秀员工。《怎样开好一次例会》这个专题就分享到这里了，有不足之处欢迎批评指正。我是孙秋季，再见。